COACHING ORGANIZACIONAL
¿Qué queremos que pase?

"Nuestro trabajo consiste en que las empresas obtengan resultados concretos", resumió Rodolfo Laduz, director del CCO, Centro de Coaching Organizacional, especialista en procesos de liderazgo y en construcción de equipos de trabajo.
En un contexto en que las empresas buscan mejorar su performance, este especialista nos invita a una forma distinta de trabajar para lograr "lo que queremos que pase".

-Ustedes dicen que trabajan en la producción de resultados, pero ¿cómo lo hacen?
Partimos de la base que los resultados son la consecuencia de las acciones que realizan los equipos de trabajo, y que las acciones están determinadas por la manera de observar la realidad. Esto significa que mi forma de observar la realidad me limita; esta forma está dada por mis paradigmas, creencias, juicios.
Por eso, la oferta que hacemos a nuestros clientes es que si se quiere cambiar el resultado, en vez de cambiar las acciones, se debe modificar la manera de observar las cosas, y entonces las acciones van a cambiar solas.
Lo que hacemos es diseñar los puntos de vista necesarios para que aparezcan las acciones coherentes con lo que queremos que pase.
Además, te evitás todo un sistema de control, de ver si los integrantes de un equipo de trabajo están haciendo o no lo que tienen que hacer, partiendo de la base de que estos están viendo de la misma manera que ve el que determina cuál es la dirección de la estrategia.

¿Cómo resumen su manera de trabajar?
Digamos que trabajamos en diseñar la manera de actuar de los grupos para que esté alineada con la estrategia de la empresa.
Porque más que nada los resultados son la consecuencia de una serie de acciones. Lo único que hay que hacer es lo correcto para conseguir ese resultado, no es que hay resultados logrables o no. Esto está probado porque hay empresas que les van de maravillas y lo único que hacen es lo que tienen que hacer.
Entonces "lo que tenemos que hacer" es focalizarnos en ver si lo que queremos que pase está pasando y, sobre la base de eso, ir corrigiendo.

¿Por dónde empiezan con el cliente?
La pregunta clave es: ¿qué queremos que pase en nuestra organización que no esta pasando? De aquí parto en todas las reuniones que tengo con nuestros clientes. Si esto no está definido en acciones, que lo definan en conversaciones. Como consideramos que nuestras conversaciones determinan la realidad, esto lo utilizo como sinónimos, y entonces, si no se puede determinar por acciones se determina por conversaciones. Por aquí empezamos, trabajamos en brechas, en lo que hoy no está sucediendo en la empresa.

En las empresas, ¿se trabaja cada vez más a resultados?
Cada vez más están trabajando sobre la base de resultados; ya no se premia el esfuerzo, ahora te quedaste más tarde para trabajar y en vez de decir "qué bueno como trabaja esta persona", lo que pensaría un gerente actual es "algo le pasa que no pudo terminar en el horario normal, porque el horario está planteado para algo".
Incluso la tendencia del mercado a trabajar sobre la base de resultados es creciente.

¿Cuál es la manera de plasmar el trabajo en resultado?
La manera de aplicar el trabajar en resultados, al menos la más efectiva para mí, es que sea la gente quién declare cuál va a ser su resultado, a diferencia de que el jefe le diga cuál tiene que ser "su" resultado. Me parece que es el punto de partida. Entonces, cuando alguien plantea que vamos a jugar un juego en el cual, en vez de que te digan lo que tenés que hacer, vos lo declares, cada uno comienza a hacerse responsable de lo que va a hacer. Si vemos que la persona no va llegando al resultado declarado, los asistimos dando nuevas herramientas para que se incorpore aprendizaje, y siga haciéndolo.

¿Y si la gente no quiere hacerlo?
La elección es un tema clave, yo no puedo sostener a alguien en algo que no quiere hacer. El hecho de que esté la elección o no, determina el resultado. Si tenés un equipo de ventas que no cree que va a llegar a la cuota, no va a llegar; y si tenés un equipo que cree que va a llegar, más allá de que tengan o no problemas en el camino, van a seguir intentándolo. El punto es que cuando dejás de creer, empezás a cerrar las posibilidades, se acaban las iniciativas, viene el mal humor, el desgano, cambia el estado de ánimo. Todo esto se nota enseguida, y hace que el resultado empiece a ser negativo.

Entonces, ¿cuál es la diferencia entre las empresas que tienen resultados y las que no?
Muchas empresas no llegan al resultado, pero se inventan una historia de que así está bien: "No hicimos el 100 pero hicimos 70... Mirá a los de al lado que no hicieron tanto...". Entonces, se convencen con que: "si hacemos más o menos como los de al lado, está bien, no hace falta destacarse".
Justamente la diferencia entre lo que hacen todos y el destacarse es "arriesgar", y no muchos apuestan ese riesgo; se inventan una historia que los sostiene en lo normal, no en lo extraordinario, y desaprovechan muchas herramientas que hoy existen para trabajar en lo extraordinario.

¿Y cómo es trabajar en lo extraordinario?
Cuando tenemos que determinar "la posibilidad" para que suceda algo nuevo para nosotros o para un equipo de trabajo, generalmente nos paramos en ver si ya pasó o no, y eso nos va a decir si es posible o no. En otras palabras, el marco de lo posible queda determinado por si ya alguien lo hizo o no.
Entiendo que este "concepto" viene de la escuela, donde tenés que decir lo que dijo el maestro, donde equivocarte está mal. Tal vez la forma de hacer lo que no hicieron los demás es equivocarte; equivocarte te da un montón de información y de datos que antes de hacerlo no tenías, y de ahí podés volver a hacer lo que quieras. Creo que forma parte del proceso de crear algo nuevo.
Como te decía antes, para lograr lo que no hemos logrado hasta ahora, tenemos que hacer otra cosa y esto nuevo va a surgir de arriesgarnos a crear algo nuevo.

¿Cómo son los primeros pasos?
Primero especifico muy claramente cuál es el resultado y cómo se va a medir, y después trabajo con ellos para sacar el cómo vamos a llegar a eso. No les doy un cómo sino que trabajo con ellos, que son los expertos en ese tema, en buscar el cómo. Nosotros podemos ayudarlos en alinear a la gente en esa estrategia, nosotros no diseñamos la estrategia. Nuestra diferencia está en poder alinear a la gente en una manera de ver y, en consecuencia, enfilar las acciones correspondientes a eso.

¿Cuál es el seguimiento?
Nuestro trabajo es no intervenir una vez que ya pasó; no decir "vamos a hacer tal cosa", y una vez que la hicimos ver si nos fue bien o nos fue mal, sino que, mientras lo vamos haciendo, nos vamos preguntando todo el tiempo "¿está pasando lo que queremos que pase o todavía no?" Si la respuesta es "todavía no", entonces algo nos está faltando, buscamos qué es y empezamos a implementarlo. Nuestro trabajo no está formado por un sistema rígido. Creemos que la intervención tiene que estar en el presente, donde la persona pueda hacer algo al respecto. Si, en cambio, esperamos a después, la cosa ya pasó.
La idea es estar chequeando en forma diaria.

¿Ustedes forman líderes?
En principio se me hace una palabra muy toqueteada. No creo en los líderes, creo que hay acciones de liderazgo en las personas, que uno es líder por momentos. Para mí una acción de liderazgo es una acción que haga "que los demás logren lo que quieran lograr"; para mí una persona no está en una acción de liderazgo si "está arriando" a su gente para que lleguen. Una acción de liderazgo es aquella en la cual se le da lugar a los demás para que logren lo que quieren lograr, en vez de estar empujándolos. Pienso que esta competencia no la tenemos todo el tiempo, quizá somos mejores para una cosa que otra y podemos diseñar más acciones de liderazgo, pero de liderazgo continuo no conozco a ninguno.
Sí hay competencias de liderazgo que se pueden aprender y en eso efectivamente trabajamos.

¿Siempre logran el resultado?
Sí. Tarde o temprano.